Robert Škaloud: Jak jsme z rodinné firmy vybudovali úspěch?

Psal se rok 2007, když Přemysl Škaloud, společně se svým synem Robertem, rozšířil německý prosperující koncept do České republiky pod názvem TECH-LIT. Přinesli tak na český trh revoluční produkty, nový systém prodeje a především jiný přístup k lidem. „Jsme rodinná firma, a tak si možná víc než kterákoliv jiná velká společnost uvědomujeme, jak důležité jsou vztahy – jak uvnitř firmy, tak i se zákazníky.” Vybudovat takovou firmu od základů až k vrcholům je na delší pochod. Nicméně když věříte jeden v druhého, tak i ty zdánlivě nepřemožitelné výzvy se rázem stanou každodenním odškrtáváním v to-do listu. Jak se s tím Škaloudovi poprali?

Firma dováží a prodává na českém a slovenském trhu výrobky německé značky TECHNOLIT. Ta má dlouholetou tradici sahající až do roku 1979, kdy byl položen základní kámen celosvětového koncernu. Prioritami firmy jsou vlastní patenty, vlastní know-how a neustálý rozvoj.

Zabývají se řešením zdánlivě neřešitelných problémů, které se vyskytují v dílnách a to v mnoha odvětvích – strojní, elektro, energetika, doprava, auto moto, zemědělství, vodárenství, ale i domácnosti.

Pomáhají, kde se dá: „Obchodníci opečovávají široké portfolio klientů tj. živnostníky, malé a střední podniky, velké firmy a nadnárodní koncerny, např. ČEZ nebo Škoda Auto. Naším zákazníkem může být pán, co v garáži opravuje auta, drobný zemědělec, vodárenská společnost, ale klidně i Pražský hrad.  

Robert si léta jezdil pro novou inspiraci na Bali, kde ji nejlépe načerpával surfováním. Když se nevěnuje klientům nebo své rodině, tak sportuje: „Hokej, squash nebo 3x týdně CrossFit, kde cvičím s vlastní váhou. To bolí nejvíc, ale co nebolí, to neroste.”

Zpátky do minulosti…

Všechno to začalo ve středním Německu?
Ano, přesně tak, je to takový americký sen v Německu. Wilhelm Lang (zakladatel mateřské společnosti TECHNOLIT – pozn. redaktora) pracoval jako obchodní zástupce v podobném oboru. Nelíbilo se mu však, jak to v oboru dělali, a tak se rozhodl to zkusit jinak. V roce 1979 založil společnost TECHNOLIT a své první objednávky řídil z malé garáže. Základem businessu bylo sváření, ale díky know-how ve výrobcích a výrobě se toho postupem času začalo nabalovat více. Dnes je to obrovský koncern, který zaměstnává 1700 lidí po celé Evropě, ale i  v Ázerbajdžánu.

Vašemu otci se zamlouval koncept a rozsah TECHNOLITU. S jakou vizí to rozšířil do ČR?
Otec v oboru pracoval asi 20 let, když ho na TECHNOLITU zaujala velikost, působnost, ale především samotní lidé ve firmě. Bylo zjevné, že společnost měla progres, inovativní produkty a hlavně cíl v budoucnosti pro další generace. Uvědomil si, že by chtěl s firmou spolupracovat a podílet se na jejím rozvoji. Když jsem ještě studoval SŠ, tak jsem často jezdil s tátou na business návštěvy po Německu. Vyjednali jsme si spolupráci a rozjeli to v ČR. První roky byly krušné, museli jsme najít zaměstnance, vychovat obchodníky a vychytat všechny mouchy. Hlavně se stále snažíme držet firmu ve startupové atmosféře. Chceme být vždy o rok napřed, takže my už máme květen 2018. Člověk nesmí zpomalit a musí se pořád zlepšovat.

Jaká je přidaná hodnota TECH-LITU oproti mateřské společnosti v Německu?
Mateřská společnost se více soustředí na obrat, kdežto my se můžeme zabývat spíše inovacemi a novými aplikacemi produktů. Máme pravidlo, že vyzkoušíme 10 věcí, 9 z toho je úspěšných a jedna se nepovede. To je pořád dobrý poměr.

Jaké jsou silné stránky značky TECH-LIT a její současné postavení na trhu?
Naše síla tkví v inovativních produktech, kvalitním know-how a prodejním systému, vzdělávání lidí. Plus se nebojíme do toho pořádně šlápnout. Je pro nás zábavou vystupovat z komfortní zóny. Sice déle zvažujeme různé cesty, ale nejsme zbytečně „připrdění”. V porovnání s konkurencí se současně řadíme do TOP 15 na trhu z hlediska obratu. Máme 30 obchodníků a do deseti let jich chceme mít 300. Máme jasný trend růstu.

To je dost ambiciózní. Nebojíte se, že obchodníci nebudou?
Kdo pracuje s lidmi, tak ví, že najít zaměstnance bude vždy nejtěžší práce. Věříme však, že dokážeme oslovit velmi energické obchodníky či obchodnice, kteří souzní s naší vizí i stylem práce. Nehledáme však jen mezi zkušenými obchodníky. Potvrdilo se nám, že je důležitější, jestli mají kandidáti předpoklady k obchodní práci, chtějí ji dělat a neberou si občasná odmítnutí osobně. V kombinaci s naším kvalitním školením se pak zařadí mezi úspěšné obchodníky.

"Lidé, kteří nás ze začátku nejvíce odmítají, jsou pak paradoxně nejlepšími zákazníky"

Kromě Česka prodáváte i na Slovensku. Liší se oba trhy něčím?
Úplně to neporovnáváme, bereme to jako jeden trh. Rozdílem je euro – tady jedeme tisíce a statisíce a najednou třeba mluvíme o 15 eurech. Na Slovensku se také více dbá na pravidla a kompetence při nákupu.

Jak vypadá typický den obchodníka? Co všechno stihne?
Na každý den má domluvených 4–6 schůzek. Neděláme katalogový prodej, takže si s sebou bere kufr s produkty, aby zákazník viděl, co kupuje a hlavně jak to funguje. Díky našemu vlastnímu on-line systému si zákazník může přímo na místě vše objednat.
Obsloužit jednoho klienta tak obchodníkovi zabere v průměru půl hodiny. Za dobu našeho fungování jsme celý proces “vychytali” a řídíme se tak naším úspěšným systémem 10 kroků prodeje.

Máte nějaké zajímavé příběhy ze schůzek? Jak to na nich klasicky probíhá?
Spousta zákazníků nás omylem různě přejmenovává, ale jsme zvyklí. (smích) Kapitola sama o sobě jsou vrátnice ve velkých firmách. Lidé, co tam sedí, „rozhodují” o chodu společnosti – hned ví, že to nepotřebují. Snažíte se daným firmám přinést něco užitečného, ale stejně to odmítají, aniž by alespoň věděli, o co jde. Člověk se musí připravit na klasické odmítání. Vždy bude skupina zákazníků, kteří v daný okamžik nechtějí či nemohou koupit. To ale neznamená, že v budoucnu to nemůže být jinak, proto je důležitá trpělivost a ochota to nevzdat hned po prvním nezdaru. Měl jsem zákazníka z Vrchlabí, který mě vyhodil dveřmi, pak ale vyzkoušel pár našich produktů a dnes je kupuje pravidelně. Nedá se to paušalizovat, ale často ti, kteří kladou v začátku největší odpor, jsou pak nejlepšími zákazníky.

„Každé dva roky podnikáme cesty do sídla mateřské společnosti – TECHNOLITU.
Chceme, aby zaměstnanci viděli sílu celého koncernu a kolegy z jiných zemí. Je to 4denní tour, která jim ukáže celý koncept ve větších souvislostech.”